La necessitat de gestionar la successió neix amb l’arribada de la segona generació a l’empresa familiar. És un moment clau. Segons Kirsten Baus, de l'Institut per a l'Estratègia Familiar, un grup de reflexió amb seu a Stuttgart (Alemanya), si aquest traspàs es duu a terme sense hostilitat, els següents tenen més possibilitats d'èxit.
El fundador o fundadors, la primera generació, disposa dels avantatges emocionals i materials. Qui del no-res va crear la companyia, té una impressionant ascendència sobre els empleats perquè va contractar a tots, potser va formar a molts; ho han vist per anys.
A més, des del punt de vista legal és qui mana, en ser normalment l’accionista majoritari: fa i desfà d’acord amb la seva voluntat. Finalment, com si no fos suficient, el patriarca o la matriarca té un important ascendent emocional sobre la família.
Relleu
El relleu acostumen a ser llicenciats o llicenciades en matèries no relacionades amb l’empresa i sense experiència en la gestió de negocis, quan s’incorporen el primer que fan és un màster universitari de direcció. Aviat s’adonen que tot i que el fundador hi havia posat tot l’esforç i la dedicació, l’empresa es podia gestionar amb uns altres criteris. La clau és que el propietari, lluny d’oposar-s’hi, es mostri receptiu als canvis que poguessin proposar.
En el cas d’Andorra, a més a més, hi ha l’anomenat ‘buit estratègic’ de la segona generació, Tot i que és l’etapa on més es preveu un canvi generacional és quan menys s’utilitzen eines com el Protocol Familiar. Aquesta etapa actua com un ‘pont crític’ on l’empresa ha d’institucionalitzar-se per a no morir d’èxit, enfrontant el repte de mantenir l’arrelament territorial mentre formalitza les seves estructures de relleu. Així es constata a l’estudi Radiografia de l’Empresa Familiar Andorrana (EFA), un treball que ha anat a càrrec del doctor en ciències econòmiques i empresarials i catedràtic d’economia aplicada i rector honorari de la Universitat Abad Oliva CEU, Juan Corona Ramón, i del doctor i professor dels estudis d’economia i empresa de la Universitat Oberta de Catalunya, Fernando Álvarez Gómez.
El protocol familiar és un document estratègic, un acord formal i consensuat que estableix les normes, els valors i les polítiques que regiran la relació entre els membres d’una família i la gestió de l’empresa familiar.
En un altre apartat de l’informe s’esmenta que en les empreses de segona generació, sovint falta un programa de successió formalitzat. La formació del successor i el paper generós del predecessor emergeixen com a factors determinants. ës crucial que el predecessor aconsegueixi superar la tendència a exercir un control excessiu, buscar constants reconeixements i deixar d'experimentar sentiments de desconfiança i imprescindibilitat. La motivació última per a aquesta disposició a la delegació sembla constituir una manifestació que es denomina 'poder social', és a dir, el predecessor no exerceix el seu poder com una fi en si mateix, sinó com un mitjà per a permetre la continuïtat de l'empresa i de la família al capdavant d'aquesta.
Un 30,95% de les empreses del país ho són de segona generació i presenten un nombre més reduït de propietaris i les relacions són de més proximitat, a diferència del que succeeix a mesura que s’avança amb generacions posteriors.
També, i segons estudis recents molts dels líders d'èxit de la segona són creatius i emprenedors amb una orientació familiar més col·lectiva que el fort líder en solitari de la primera generació. Tenen un paper fonamental en la professionalització del negoci i en la creació d'iniciatives per ampliar l'empresa tot i que s'han d'enfrontar a un ordre econòmic diferent al de la primera.
Potser han de decidir si venen o diversifiquen el negoci heretat, si creen una fundació, com gestionar les propietats i les inversions compartides i si renoven l'equip d'assessors de la família.
Els empresaris de la segona tendeixen a centrar-se més que els de primera a reunir i alinear membres dispars de la família per crear un pilar familiar fort al costat d'un pilar empresarial ben desenvolupat. Per tant, és crucial per fer pivotar la família i passar d'un enfocament únic al desenvolupament empresarial a un conjunt més ampli d'iniciatives en què es fomentin la comunicació, la governança i la cohesió familiar. Sovint és a la segona on es plantegen per primer cop els consells familiars o, almenys, els inicis d'un intercanvi d'informació més gran i presa de decisions entre germans. La necessitat d'un govern familiar pot haver estat només tènuement compresa pel creador de la riquesa, cosa que ha portat a una planificació de la successió incompleta o mal orientada.
