Beth Simone Noveck, al llibre Cómo resolver problemas públicos. Una guía práctica para arreglar el gobierno y cambiar el mundo (Galaxia Gutenberg, 2022), ens descriu les “solucions” als problemes públics que plantegen alguns aspirants a “grans homes de la història”. Entre altres, posa l’exemple de Donald Trump, qui després d’una massacre el 2018 a una escola de  Parkland, proposava “armar i entrenar els mestres per resoldre el problema de seguretat”. O la del mateix Trump de construir un mur al llarg de la frontera amb Mèxic. O la de comprar Groenlàndia
Hi ha gent imbuïda de les seves habilitats màgiques per resoldre els problemes, com quan el torero crida “deixeu-me sol!”.  En canvi, els autèntics emprenedors públics, així els nomena Noveck, “hi són per resoldre els problemes d’altres persones i han de ser capaços de detectar, avaluar, guiar i posar en pràctica les idees d’altres, en lloc d’inventar-ne altres de noves”.
És clar que aquesta forma de procedir, amb el recurs a la intel·ligència col·lectiva, no encaixa gaire amb gent centrada i obsessionada en el seu propi ego. La setmana passada la premsa francesa ens informava que el president Macron havia revelat (dévoilé) els seus projectes per sortir de la crisi en la qual està immers el seu sistema de salut. 
El setembre del 2022, aprofitant el Debat d’orientació política, el cap de Govern ens va revelar la seva solució als problemes de creixement urbanístic, de malbaratament de recursos naturals i de l’habitatge. 
Aquest mode de governar dels mascles alfa (autoanomenats líders) basat en descobriments i la seva revelació, manlleva les pràctiques d’empreses monopolistes, en les quals la competència empresarial, la confidencialitat i el consegüent efecte sorpresa són essencials per aconseguir posicions de domini en el mercat. Pel contrari, els responsables públics haurien de tenir una actitud diferent per encarar situacions complexes que afecten la col·lectivitat: sense ocurrències, sense misteris, sense improvisacions, amb mètodes col·laboratius i participatius que permetin produir els efectes desitjats per a la societat. Serien així veritables líders i no manaires.
I el primer “cercle” de participació ha de ser la pròpia Administració, que ha de tenir la capacitat de reflexió i de coneixement per a preparar les decisions; una tasca radicalment diferent de la de justificar les ocurrències i les improvisacions dels caps polítics.
Malgrat els consells (1995) dels inspectors Sanson i Florenne en un informe demanat pel govern Ribas, la tasca de reflexió de l’Administració és residual; el gruix de l’activitat dels funcionaris es redueix a l’execució de polítiques dissenyades fora de l’àmbit de la funció pública. Des de Govern, persuadits –o temorosos– que a l’Administració no hi ha capacitat per plantejar, analitzar els problemes i proposar solucions, es recorre sistemàticament a empreses consultores externes.
O potser la raó és una altra: la generalització de la cultura de la lleialtat personal. Els mascles alfa tot ho remeten a qüestions de lleialtat, però no a les variants bones de lleialtat: al servei públic, a les normes i a les institucions. El que volen –exigeixen– és fidelitat dels seus servidors cap a la seva persona. 
Amb aquesta cultura de servilitat s’erosiona la capacitat de coneixement, de concepció estratègica, de reflexió i de generació de polítiques públiques, ja que la fidelitat indestructible rarament va associada a la idoneïtat al càrrec del súbdit, ni a l’aptitud del personatge que galleja de líder.