Més enllà del fet, diguem-ne, obvi, quines diferències hi ha entre una empresa familiar i una no familiar?
Les propietats familiars generen singularitats, entre les quals s’ha de destacar la coexistència de dos espais: el racional i l’emocional. Es destaca poc que l’empresa familiar consta de valors sòlids que la fan ser, en el món d’avui, un mirall on veure la mirada a llarg termini i el seu fort compromís amb la gent i la Terra. No es tracta que l’accionista guanyi diners solament a curt termini. Al costat fosc, però, hi ha el fet que una mala gestió de la relació racional/emocional pugui provocar conflictes que, en moltes ocasions, han acabat amb empreses familiars.
Quin tipus de consultes els acostumen a fer a The Family Advisory Board i quines empreses acostumen a acudir-hi: grans, mitjanes, petites?
Nosaltres, com a consellers independents d’empreses familiars i famílies empresàries, en general treballem amb empreses mitjanes i grans. En moltes ocasions ens truquen per posar ordre a assumptes de la dimensió familiar per tal de generar consens a través del treball de plans estratègics de família, però en altres, el focus està més en l’àmbit corporatiu, per tal d’assegurar un creixement sostingut i rendible en el temps. En tots dos casos, al nostre model de negoci les solucions passen, a més, per la nostra incorporació als òrgans de govern corporatius i/o familiars per tal d’assegurar una correcta implementació de les solucions. Per descomptat, també rebem encàrrecs d’assumptes més puntuals, com poden ser per exemple els processos de successió, la millora de la comunicació intrafamiliar, la formació de les futures generacions o la gestió de conflictes, entre d’altres.
Fins on pugui explicar, com s’assessora i recondueix una empresa que du un rumb, diguem-ne, contraproduent?
Respectant la deguda confidencialitat, li diria que en gran mesura el nostre paper és el de fomentar la comunicació actuant com a verdaders consellers independents, i ajudem les famílies, a través del mètode del desafiament constructiu, a prendre de manera consensuada millors decisions. La clau és la comunicació, la qual moltes empreses familiars treballen poc i malament. La comunicació s’ha d’institucionalitzar, és per això que som uns grans experts en la creació o perfeccionament d’òrgans de govern que siguin l’espai de debat dels temes de l’agenda estratègica de famílies i empreses.
Hi ha alguna mena de manual general o és clau l’estudi individual de cada cas?
No hi ha cap manual en absolut. Si alguna cosa tinc cada vegada més clara és que cada família és un món i cada empresa, un altre. Pensi que la dinàmica familiar és molt diferent en casos d’un pare fundador que té dos fills com a next gen –futures generacions– o en altres on coexisteixen segona, tercera i quarta generació en un ecosistema de 200 familiars –sense tenir en compte la família política–. Tampoc és el mateix una empresa en fase de creixement accelerat que empreses en contextos de sectors madurs. El nostre mètode consisteix a escoltar molt i començar per un bon diagnòstic de situació.
En aquest sentit, i entenent que cada cas és un món, quant acostumen a durar les assessories i quan es comencen a veure els fruits?
Si pensem en alguns dels treballs més assidus, com ara el treball de reflexió familiar per construir un pla estratègic que marqui el full de ruta i els principis bàsics de la relació família/propietat/empresa, o per a la revisió d’un antic protocol per convertir-lo en un veritable pla estratègic familiar executable i que atengui els reptes de present i futur, podem pensar en processos de vuit mesos a un any. El fruit es veu ràpidament, en la mesura que la família és capaç d’anar aconseguint consensos des dels quals és més senzill facilitar la bona harmonia familiar i el creixement empresarial.
Canviant una mica de tema, potser és impressió meva, però em sembla veure que darrerament les noves generacions no solen seguir amb el negoci familiar. Pot ser que això passi en empreses més petites, però per què creu que passa –si passa–, i com es pot –si es pot– canviar?
No és tant la meva visió. Potser és el cas de micropimes familiars que són de poc atractiu per a les generacions següents. Però, si t’hi fixes, a les empreses de l’Institut d’Empresa Familiar o les seves associacions territorials, per exemple, predominen models de direcció familiar en què hi ha incorporació de nex gen; sotmès a regles, per descomptat, i amb la finalitat habitual que acabin ocupant les posicions executives més rellevants i, a més, amb presència en òrgans de govern. Perquè hi hagi successió, les futures generacions s’han d’enamorar dels projectes empresarials dels seus familiars majors i han de tenir l’ambició de construir un llegat més potent per lliurar a les generacions següents. I ningú no s’enamora del que no coneix, un altre angle que posa en valor la rellevància de la comunicació.
Com es poden evitar possibles conflictes pel que fa a la repartició d’accions de l’empresa entre els familiars?
El dret successori en els nostres marcs jurídics protegeix molt tots els hereus. En tot cas, un procés de reflexió serè, que de vegades demana l’ajuda d’externs, permet ser tan justos com sigui possible amb la realitat dels fets. Pensem que l’equitat mal entesa pot provocar injustícies profundes, i és per això que aquests processos s’han de construir en vida i en processos de diàleg intergeneracional.
Com es gestiona la distribució dels rols que cada membre ocuparà en un futur quan, per exemple, dos germans volen ser directors generals?
Novament, la comunicació és la clau. I si hi ha dos germans molt potents, amb bona preparació, experiència i ambició, per què no pensar a desenvolupar dos negocis que puguin compartir en una part de l’accionariat de la família, però cadascú sent el líder en l’operació? Les decisions a l’empresa familiar exigeixen pensar molt, i els consellers els ajudem, també, molt.
